国寿重剑锋更劲：奔跑中的巨象
2021-03-29 08:51
江西企业网讯 3月25日晚间，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“中国人寿”，601628SH）发布2020年业绩报告：投资收益近2000亿、保费破6000亿、内涵价值超1万亿、总资产站上4万亿大平台......
一纸苍劲数据可视感极强，这就是寿险老大交出的2020年成绩单。从单年盈利128亿，到三年累计利润1216亿，向上的利润曲线恰如中国人寿过去三年之成绩缩影。
重振在耳，鼎新隆盛，这恐怕是近三年中国人寿留给行业最深的印象。加之一度雄踞全球上市寿险公司榜首的市值表现，和各色靓丽数据的加持，寿险老大雄姿英发。
第一卷
重振本纪：两载鼎新续写老大辉煌
重振国寿的故事应该从2018年讲起，这一年本有着无可匹敌江湖地位的国寿遭遇了从未有过的尴尬：“开门红”负增长超过20个百分点、寿险老大地位受到严重威胁、净利润腰斩下滑至百亿元。
这是行业熟知的一面，殊不知老大之疲态早在本世纪第二个十年之初显露痕迹：2010年中国人寿尚可三分寿险江湖，随后的岁月中份额日渐下滑，与之对应的是保费持续的低迷，负增长、微增长是常态。即便风起云涌的2015年后恢复两位数的增幅，距离竞争对手与行业平均增速也相距甚远。
遭遇政策调整的2018年，则加剧放大了老大哥的疲态：净利114亿元，下滑65%，业绩十年最差，士气之低迷可想而知。
但中国人寿的改变也发生在这一年。下半年，中国人寿集团换帅，携三年再造太平光环的王滨空降国寿集团出任董事长。几乎同期，科班出身、一线经验丰富的国寿集团副总裁苏恒轩接棒中国人寿总裁。
随后，一场针对国寿集团短板的涉及全系统的改革序幕拉开。这就是重振国寿计划，基于中国人寿现状和重振国寿计划，苏恒轩携新班子推出鼎新工程，涵盖从顶层设计到三年规划，再至用人机制、考核方式、薪酬分配等全方位的市场化改革，即中国人寿顶层设计出台。重振与鼎新，自此成为过去三年中国保险市场的热词，亦是之后继高光业绩的战略纲领。
于是，我们看到了中国人寿过去两年的系列高光表现：从年初红得发紫的“开门红”，到半年报、三季报的靓丽风光，一扫往昔之疲态，也一度站上万亿市值关口。
2020年，中国人寿保费收入几乎是市场二三名之和。同年，《福布斯》杂志主办的被誉为全球最权威、最受关注的商业企业排行榜的“全球企业2000强”榜单，中国人寿排名从之前的105名升至37名，蹿升68位。
捍卫市场地位、两年累计利润是低迷2018年10倍有余等硬核业绩出现的背后，我们也听到了苏恒轩在今日业绩发布会上的坚定：
“推进公司高质量发展，重振国寿这一目标，我们会一代人接一代人的干下去。”
第二卷
决胜大个险：投资助攻，业绩全面复苏
当前的寿险营销，最有价值的依旧是个险销售队伍。即便银保强盛，网销、电销等新兴渠道迅速崛起的时代，个险依旧占据原保险保费第一大渠道之位，近年更胜往昔，市场份额超5成。
这也是所有头部寿险公司的共同选择：代理人团队也将是传统保险公司相当长时间内的主流保费贡献渠道，甚至是唯一。
个险之强弱直接决定了企业的江湖地位与市场竞争力。因此发展大个险销售队伍，构建大个险发展布局也几乎是之战略调整的重中之重。
相对主要竞争对手，中国人寿纵然有着百万代理人的底蕴，但大个险战略的明确或者说顶层设计的提出还要回顾到2019年初的“鼎新工程”部署背景下的个险体系的四大重构方向：
①推进销售队伍管理模式的转型，把销售转型作为公司转型的首要任务。
②将培训工作与销售队伍的育、留、晋升深化整合，优化销售队伍体系，提升队伍的产能和能力。
③加快构建两支新队伍的强势发展，打造一支高起点、高素质、高绩效的三高团队。
④进一步整合个险、银保、团险各渠道销售队伍的优势，建立大个险的销售体系。
随后，这家中国最大寿险公司组建大个险发展中心，个险部门从过去一个一级部门，升级为包括营销、收展、企划、教育培训、综合金融、运营6大一级部门的事业群。
随后的两年，大个险捍卫市场份额之余，硬核竞争力渐显：
在个险保费规模方面，2019年破4000亿平台，2020年破5000亿平台，这也直接助攻中国人寿总保费规模接连站上5000亿、6000亿平台，个险占比超过8成。五年前的个险规模仅为2000亿，占比6成。
在人力规模方面，个险队伍实现逆市而上，行业第一且量质并生，2020年销售人力达到137.8万人，期中2020年收展队伍规模超过50万人，且成为个险新的增长点，诸多核心指标表现靓丽。
更难得是在过去两年合计88款新产品、新版基本法等持续的资源投入和战略调整下，中国人寿不仅实现了5家大中城市分公司个险双领先，圆满完成集团公司保三争五大中城市双领先任务，还实现了个险渠道销售转型成功突围。
继2019年个险保障型业务突破300亿平台后，2020年逼近400亿，而新收展队伍融合第一年——2020年首年期交保费业务体量过300亿，首年期交、标准保费、十年期、保障型等四项关键指标均实现正增长，月均星级人力7万人，同比增长49.8%。
这也直接做大了国寿的续期保费规模和内含价值，2018内涵价值7950亿元，2020年达到10721亿元。
大个险助推下保费端的复苏，也对应着投资端和与之匹配的投资风格的改变。中国人寿投资端口的改革，乃之过去两年业绩的有力保障。
过去的近三年间，中国人寿投资板块在“以配置为引领，推动策略优化；以账户为维度，统筹委托管理”的策略下，对投资条线进行了组织架构和职级绩效薪酬体系的市场化改革。
这一式颇为见效，配合前端不断上升的保费，2020年中国人寿投资收益逼近2000亿，2018年仅1300亿量级。
第三卷
科技数字奇经：打通进化壁垒
除了苍劲可视的业绩，还有什么造就了中国人寿之鼎新？
这需要回答一个问题，中国人寿发展的最大矛盾是什么？表面看是机制体制问题、是市场化不畅、是人员组织架构老化、是大中心城市竞争力不足、是销售渠道效率低下......实质上是百年未有之大变局与原有保险商业模式之间适配性的问题。
这引出了中国人寿鼎新的另一个杀手锏，科技化与数字化赋能。
还是2019年初，中国人寿在产品、渠道等经营话题之外，还着重提及了“强化科技，强化创新驱动”的战略愿景：
将加大移动互联、数字化、智能化，三大科创领域的投入，以科技来赋能销售，赋能销售，赋能管理，实现公司、客户与队伍三者之间的紧密互动，形成线上线下一体的国寿特色业务新模式。
随之，《“科技国寿”建设三年行动方案》出炉，确定了各单位每年科技投入占当年营业收入的刚性比例：
保险类公司2019年要达到0.5%，3年后要达到1%。只有投入真金白银，才能真枪实弹。
2019年7月，重振国寿下的顶层设计“鼎新工程”全面启动后，再次明确了科技“业务驱动、科技创新、深度融合、赋能中心、周边创新”的定位。
经过三年时间，中国人寿目前已经逐渐形成了实施以产品为中心的科技运作机制，建造线下数字化职场、线上数字化平台数字化商业新模式，并基于云计算实现了数字化、智能化经营管理新布局。
展现在具体赋能应用方面，如：
销售方面：科技业务有效联动，致力于运用数字技术创新展业形式。2020年，AI智能销售在线培训15.5万期合计1,110万人次；直播早会、云创会、产品特卖会等百花齐放，疫情期间达日均2,200场；“黄金宝典2.0”全面升级，以更强大的智能算法助力精准营。
服务方面：线上服务能力和业务数字化处理能力快速提升。疫情期间快速响应建成“抗击新冠肺炎疫情服务专区”，推出新单承保全流程无接触服务，全新打造“空中客服”，客户能够随时随地一键连接空中柜员，足不出户即可贴心办理业务。构建覆盖全国2万余家医疗机构的理赔直付网络，全年为客户提供直赔服务500余万人次；
运营方面：将人工智能技术全面融入运营管理各环节。2020年，公司个人长险业务无纸化投保率达99.9%，团体业务无纸化投保推广率达97.9%，智能核保、保全业务自动审核通过率分别达92.7%、99%，新单电子化回访替代率达92%。建立基于大数据和人工智能技术的健康险智能理赔模型，覆盖5大类19个关键风险类别，让理赔更高效、便捷。
今天的业绩发布会上，中国人寿再度重申科技也是之核心竞争力的重要组成部分，要强化科技创新引领，进一步提升科技水平。
2019年之前，鲜见如此规格的科技战略。
第四卷
运营与服务八脉：升级商业模式
如果说销售端口和投资端口的改革是对传统的改造，那么科技赋能与提升客户体验的结合，方才是保险机构打通过去与未来的利器。
互联网的时代，企业之导向不再是往昔销售或产品为主的“只关心企业能提供什么”，而是迭代为“关心客户需要什么，甚至是要主动创造超出客户预期的产品和服务。”
时代的碰撞下，国内寿险巨头们低迷被动了几载，颇有一股一身力气无处施展的感觉。
今天站上六千亿大平台的中国人寿，也曾不断追问怎么解决“系统旧、客户怨、运行慢”的问题。
2019年初，王滨提出343战略部署：
“三转，即从销售主导向销售与服务并重转型、从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型、从规模取向向价值与规模有机统一转型；
四型，为全力建设党建引领型、价值优先型、科技驱动型、服务卓越型企业；
三化，实在综合化经营、科技化创新、国际化布局上实现重大突破”。
服务、科技和创新成为中国人寿布局的重中之重。随后一场中国人寿历史上最大规模的流程再造进入加速时代。除各种数字指标下的保险科技基础设施硬成绩，中国人寿商业模式革新的最大收获当是——针对“以客户为中心”的涉及前中后三端的业务流程的再造。
行至2020年，中国人寿继续大举投入以客户体验为核心的科技技术，用科技助力服务升级，助力流程优化：用科技赋能串联起前、中、后三端，重塑运营流程：
前端线上触点更便捷。在前端投保环节，中国人寿用寿险APP、微信小程序等串联起9000万用户、170万销售人员、160余项服务内容、咨询及产品，确保99%的保单服务可通过线上方式自助办理，实现客户一站式的服务体验。
承保服务更智慧。中台理赔环节，“智慧核保”是中国人寿建立起的核保智能大脑，颠覆于传统人工跑腿的排查方式，智能解析体检报告等核保材料，三年摸索探究，2020年核保自动通过率已达到92.7%。
理赔服务更温情。后端理赔方面，中国人寿推出“重疾一日赔”、随时随地掌上理赔等技术，建立起多元化的客户触点。与上万家医疗机构、医保和第三方数据公司的合作，“一站式”理赔服务由被动转为主动。
连续的科技投入与运营服务流程的融合成果集中展现在疫情期间。
疫情期间，中国人寿推出“两个一”举措：即报案后一小时内联系客户，收集资料后一日内处理完毕，极大展现了其科技与运营融合的成果。
从销售、产品导向，到科技时代的用户体验、以客户为中心的流程重塑，根据中国人寿的规划，整体完成时间短则三年，长则五年。
“两个一”所展现的仅仅是个开始。
第五卷
风控大于天：奔跑中巨象的压舱石
大洋里，一艘远航的巨轮，不仅需要关注自身运行状况，还需要时刻关注并妥善应对随时可能遇上的暴风雨、巨浪、暗礁等风险因素。唯有如此，方能顺利抵达目的地。
“没有安全，就没有中国人寿的一切。”，这是苏恒轩经常提及的风控话语，今天的业绩发布会上再度提及。
描述中国人寿，大多人的第一印象是大、强，一个巨无霸。事实上，认真思索与回味，中国人寿给行业留下最深刻的印象是：稳健。
如此推测，即可理解为何人们将中国人寿称之为大象。反观国内其他保险机构少有此称谓者，这或许也是一种企业气质的外化吧。
关于此点，或许是之三地上市、大型国企、行业大哥等多重身份决定的。对于前者而言，需严格遵守三地上市规则，稳健几乎是国企的标配，加上行业头部险企的身份自持，皆注定了坚守不发生系统性风险是底线。
在全方位推进风险防控能力建设工作的过程中，中国人寿不仅对关键岗位实施动态管理，更建设了覆盖总、省、市、县各部门和各职场的管控队伍，并借助科技力量提升风控系统效率，推进风险管理智能化建设。
正是如此严厉的自查和对风险底线的坚守，令中国人寿在风险综合评级中始终保持在行业前列，风险综合评级连续11个季度保持A类，并作为保险行业唯一代表接受了FATF专家组的现场评估，得到监管机构和国际专家的认可。
后记：我们为什么关注中国人寿
又是似曾相识的一幕。
中国人寿的业绩靓丽如昨日。
重振在耳，鼎新隆盛，连续的尚佳业绩恐怕是近三年中国人寿留给行业最深的印象。
热闹之外，这并非人们关注中国人寿的真正原因，或者说并非行业关注他的原因。
重振也好，鼎新也罢，大家关注的并不是中国人寿本身，关注的是破局者、是逆势飞翔者，也是对寿险盛世的一种想念。联想保险行业内外部发展环境深刻变化的当前：补偿式发展力竭尾声，叠加新技术的新模式威力未显，但竞争者跨界而来，青黄未接踌躇时，更知行业需要的是什么？
是看得见的希望，这是最高层面的精神需求，或许说行业需要的是找到往哪里走的信仰。作为中国传统寿险经营的集大成者——大哥们往哪里走，自然备受关注。
面对无限的行业发展潜力和前所未有的不确定性，一场势在必行的涉及渠道结构、业务结构、产品结构、保险运营模式的系统性改革正在到来。
大哥们代表着未来之走向，承载着行业寄予的破局者期待，这就是巨头被称为压舱石的原因。
从2018年的低迷与被质疑，到如今高光表现，这家中国寿险市场的巨无霸无疑是近三年最具代表性的巨头，其困苦恰是相当部分的市场主体正在经历的，而走向又是诸多主体所期待的。
无论其转型是否具有可借鉴性，但中国人寿期间的经验非常值得关注：如何在转型与发展中谋得平衡，如何基于自身的底蕴重新构建新的创新力，凝聚新的核心竞争力，只有找到这些才能拥有未来。
这才是我们关注他的原因。
